Strategia marketingowa: co powinna zawierać, żeby zespół naprawdę mógł z niej korzystać

Mam pewien problem ze strategiami marketingowymi.

Widziałam ich naprawdę dużo. Piękne prezentacje, analiza konkurencji, persony, archetyp marki, tone of voice, customer journey, kilkadziesiąt slajdów z rekomendacjami kanałów, a na końcu nawet przykładowy kalendarz publikacji. Wszystko się zgadza.

Tylko kilka tygodni później zespół nadal zastanawia się, co właściwie powinien robić. CEO nadal zatwierdza pomysły na kampanie, sprzedaż zgłasza swoje potrzeby w ostatniej chwili, a marketing próbuje pogodzić piętnaście priorytetów.

Strategia istnieje. Tylko nie pomaga podejmować decyzji. A moim zdaniem właśnie po tym najlepiej poznać dobrą strategię marketingową: czy dzięki niej łatwiej zdecydować, co robimy, dla kogo, po co - i czego świadomie robić nie będziemy.

Strategia marketingowa nie zaczyna się od marketingu

Zanim zaczniemy rozmawiać o komunikacji, kampaniach czy kanałach, chcę zrozumieć biznes.

Dokąd firma chce dojść? Co ma się zmienić w ciągu najbliższych miesięcy lub lat? Skąd ma pochodzić wzrost? Czy chcemy sprzedawać więcej obecnym klientom, pozyskać nowy segment, wejść na kolejny rynek, zwiększyć udział konkretnego produktu w przychodach, czy może zmienić sposób, w jaki firma jest postrzegana?

To są decyzje, które później powinny ustawiać marketing.

Jeżeli firma chce wejść do segmentu większych klientów, nie wystarczy wpisać do strategii: „target: średnie i duże przedsiębiorstwa”. Być może trzeba zmienić sposób prezentowania wartości, argumentację sprzedażową, ofertę, case studies, kanały dotarcia albo proces prowadzący klienta do decyzji.

Marketing jest skutkiem tego, co firma chce osiągnąć na rynku. Dlatego jeżeli strategia biznesowa jest niejasna, marketing bardzo szybko zaczyna tę niejasność odziedziczać.

Trzeba zdecydować, dla kogo naprawdę jest ten marketing

„Naszym klientem są firmy zatrudniające od 10 do 500 osób”. Technicznie może być to prawda. Strategicznie mówi nam bardzo niewiele.

W strategii marketingowej nie chodzi o stworzenie efektownej persony z imieniem, zdjęciem i informacją, że Anna pije flat white i korzysta z LinkedIna. Potrzebujemy zrozumieć, kto podejmuje decyzję, w jakiej sytuacji zaczyna szukać rozwiązania i co jest dla niego naprawdę ważne.

Co się wydarzyło, że klient zainteresował się ofertą właśnie teraz? Jak wcześniej radził sobie z problemem? Czego się obawia? Co porównuje? Kto jeszcze bierze udział w decyzji? Co sprawia, że temat staje się pilny, a co pozwala odłożyć go na kolejne pół roku?

To są informacje, na których można później oprzeć komunikację, ofertę, kampanie i sprzedaż. I tutaj pojawia się również trudniejsza decyzja: którego klienta chcemy pozyskiwać bardziej niż innych? Bo strategia, która mówi „wszyscy są dla nas ważni”, zwykle niewiele pomaga zespołowi, kiedy trzeba zdecydować, gdzie przeznaczyć budżet.

Zespół musi wiedzieć, dlaczego klient ma wybrać właśnie nas

Kolejnym elementem jest propozycja wartości i pozycja marki. Nie chodzi o jedno zdanie, które potem wkleimy na stronę. Chodzi o wspólne rozumienie tego, jaką wartość tworzymy dla klienta i dlaczego nasze rozwiązanie ma dla niego znaczenie.

To szczególnie ważne w firmach, które rosły przez kilka lat. Oferta się rozbudowała, pojawiły się nowe produkty, usługi i grupy klientów, a komunikacja często nadal próbuje opowiedzieć o wszystkim jednocześnie. W efekcie firma mówi dużo, ale klientowi trudno zrozumieć, co właściwie jest najważniejsze.

Dobra strategia marketingowa pomaga dokonać wyboru. Ustala, z czym chcemy być kojarzeni, jakie problemy chcemy posiadać w głowie klienta i jakie argumenty powinny konsekwentnie pojawiać się w marketingu i sprzedaży. Dzięki temu zespół nie wymyśla marki od początku przy każdej kampanii.

Trzeba zaprojektować drogę do decyzji, a nie tylko dotarcie do klienta

Duża część planów marketingowych skupia się na pytaniu: jak dotrzemy do ludzi? Google? LinkedIn? SEO? Eventy? Newsletter? To oczywiście ważne. Ale samo dotarcie jest tylko początkiem.

Klient musi jeszcze zainteresować się ofertą, zrozumieć jej wartość, nabrać zaufania, porównać możliwości i podjąć decyzję. Przy bardziej złożonych usługach B2B ten proces może trwać tygodnie albo miesiące i angażować kilka osób po stronie klienta.

Dlatego strategia powinna pokazywać nie tylko, gdzie spotkamy klienta, ale również co powinno wydarzyć się później. Jakie pytania ma na kolejnych etapach? Jakich informacji potrzebuje? Co może blokować decyzję? Gdzie marketing powinien budować zainteresowanie, gdzie dostarczyć dowodów, a gdzie wesprzeć już bezpośrednio sprzedaż?

Dopiero kiedy rozumiemy tę drogę, wybór działań marketingowych zaczyna mieć sens.

Kanały przychodzą później

To jest moment, w którym możemy zacząć rozmawiać o LinkedInie, Google, newsletterze, YouTubie, konferencjach czy czymkolwiek innym. Nie mam nic przeciwko kanałom. Mam problem tylko wtedy, kiedy kanał staje się strategią.

„Musimy być bardziej aktywni na LinkedInie” nie jest strategią marketingową. To decyzja dotycząca narzędzia.

Najpierw chcę wiedzieć, do kogo próbujemy dotrzeć, co chcemy mu powiedzieć, na jakim etapie decyzji chcemy go spotkać i jaki rezultat ma przynieść obecność w danym miejscu. Dopiero wtedy możemy zdecydować, czy LinkedIn rzeczywiście ma sens.

Kanał jest konsekwencją strategii. Nie strategią. To proste rozróżnienie potrafi oszczędzić firmie naprawdę dużo czasu i pieniędzy.

Strategia musi również mówić, czego NIE robimy

To element, którego bardzo często brakuje. Strategia zawiera kilkanaście rekomendacji. Wszystkie są sensowne. Wszystkie warto byłoby wdrożyć. Najlepiej oczywiście od przyszłego poniedziałku. Tylko zespół ma nadal osiem godzin dziennie, określony budżet i ograniczoną liczbę ludzi.

Dlatego dobra strategia powinna ustalać kolejność. Co jest najważniejsze teraz? Co zrobimy później? Co tylko przetestujemy? A z czego świadomie rezygnujemy, nawet jeżeli teoretycznie mogłoby być dobrym pomysłem?

To właśnie tutaj strategia zaczyna robić coś bardzo praktycznego: chronić uwagę i zasoby firmy przed ciągłym rozpraszaniem. Nowy pomysł nie musi być zły, żeby odpowiedź brzmiała „nie teraz”.

Kto podejmuje decyzje i kto odpowiada za rezultat?

Nawet dobra strategia nie wdroży się sama. Jeżeli po jej przygotowaniu nadal nie wiadomo, kto odpowiada za poszczególne obszary, bardzo szybko wrócimy do starego sposobu działania.

Kto prowadzi marketing jako całość? Kto może zdecydować o przesunięciu budżetu? Kto odpowiada za kampanię? Jak marketing współpracuje ze sprzedażą? Które decyzje wymagają udziału CEO, a których CEO naprawdę nie musi już podejmować?

To nie są dodatki organizacyjne do strategii. To część warunków potrzebnych do jej realizacji. Szczególnie w rosnących firmach, gdzie właściciel przez lata był naturalnym centrum większości decyzji, warto ten element nazwać bardzo konkretnie. Bo inaczej zespół dostaje strategię, ale nadal czeka, aż prezes powie, co robimy.

I wreszcie: po czym poznamy, że to działa?

Strategia marketingowa powinna również ustalać sposób mierzenia efektów. Nie oznacza to tworzenia wielkiego dashboardu, na którym wszystko świeci się na zielono, ale nikt nie wie, co z tego wynika.

Mierniki powinny wynikać z celu. Jeżeli chcemy zwiększyć sprzedaż w określonym segmencie, interesuje nas nie tylko ruch czy liczba leadów, ale również ich jakość, konwersja, koszt pozyskania i wpływ na sprzedaż. Jeżeli budujemy nową kategorię albo wchodzimy na rynek, będziemy obserwować również inne sygnały.

Najważniejsze jest jednak to, żeby pomiar prowadził do decyzji. Nie mierzymy dlatego, że możemy. Mierzymy po to, żeby wiedzieć, co kontynuować, co poprawić, co zakończyć i gdzie warto zainwestować więcej.

Jak sprawdzić, czy Wasza strategia nadaje się do używania?

Zrobiłabym bardzo prosty test. Daj strategię osobie z zespołu i zapytaj ją: kogo przede wszystkim chcemy pozyskiwać, jaki rezultat biznesowy wspiera marketing, co jest naszym głównym argumentem dla klienta, jakie są trzy najważniejsze priorytety na najbliższe miesiące i czego świadomie teraz nie robimy?

Jeżeli odpowiedzi są jasne i podobne w całym zespole, strategia prawdopodobnie spełnia swoją rolę. Jeżeli każdy odpowiada trochę inaczej albo trzeba otworzyć prezentację na slajdzie 73, mamy jeszcze trochę roboty.

Bo ostatecznie strategia marketingowa nie jest po to, żeby opisać marketing. Jest po to, żeby ludzie mogli dzięki niej podejmować lepsze decyzje. I właśnie dlatego dobra strategia nie kończy się w momencie prezentacji zarządowi. Jej prawdziwy test zaczyna się następnego dnia, kiedy pojawia się nowy pomysł, kampania, prośba sprzedaży albo „świetna okazja” i trzeba zdecydować: robimy czy nie robimy?

Kiedy warto uporządkować strategię marketingową?

Najczęściej wtedy, kiedy marketing działa, ale zaczyna ciągnąć w zbyt wielu kierunkach. Firma rośnie, pojawiają się nowe produkty i grupy klientów, zespół się rozbudowuje, budżet rośnie, a coraz trudniej utrzymać wspólny kierunek.

Wtedy nie zawsze potrzeba rewolucji. Czasem trzeba po prostu wrócić do kilku fundamentalnych decyzji i przełożyć je na sposób działania marketingu. Tak, żeby zespół wiedział co robimy, dla kogo, po co i dlaczego właśnie to.